旭辉永升服务梁斌：先人后事成人达己

　　上海解封的第二天。上午10点，梁斌从刚结束的表彰大会现场赶来，简单招呼了几句后，旭辉永升服务刚刚结束的“抗疫先锋”表彰大会，自然而然地就成为了打开这次话题的楔子。“这次我们重点表彰了100多个项目团队，给39位员工颁发了‘抗疫勇士勋章’。”说起旭辉永升服务在这次上海疫情中的表现，梁斌难掩激动，“上海宣布解封以后，旭辉永升服务在上海有20多个项目获得了政府颁发的‘无疫社区’。”不过，梁斌也直言了在本次抗疫中遇到的最大挑战，“这次疫情，旭辉永升服务在上海有70多个项目处于封闭管理状态，每个封闭管理社区基本是24小时待命或服务。但在上海管控升级的状态下，公司无法从外地调配人员，所以上海的近2000名员工从3月中上旬一直战斗到现在，每位员工承担的工作任务都非常繁重。”作为这次上海疫情的亲历者之一，梁斌身在其中，既有身为物业服务提供者和管理者的实践，也有作为社区业主的体验，他看到了防疫状态下物业正在重新构建的一套系统性服务能力。“物业要建立起常态化的防疫抗疫服务能力，这是对物业人提出的新要求。”肩担旭辉永升服务首席人力资源官重任的梁斌如是表示。守“沪”行动临危不乱一场始料未及的疫情回扑，上海被迫按下了长达60天的暂停键。而作为守护社区这一最后防线的物业人员，他们高强压工作的持续时间更长。“上海疫情初期，大家也想过可能会封城，但当时是按照2020年疫情时的封控防护工作在准备，对时间的预期也不充分，觉得最多一两周就会结束。”梁斌介绍，“2020年初上海也有过一次封控，大概持续了一周的时间，并没有出现物流、物资运输紧张的情况，传播感染人数扩散也没有很迅速。”旭辉永升服务在上海有70多个项目处在封闭管理状态，其中有52个住宅社区，约有5万户业主在封控期间一直封闭在家。而在整个上海，永升在服务岗位的员工只有接近2000人，启动封闭管理的时候还有部分员工并不在原来的岗位上，他们被封在自己的小区出不来。“人手吃紧，调度也特别难。”梁斌介绍，在这次的长期封闭式管理中，旭辉永升服务在十分困难的情况下还是做出了非常有效的抗疫实践，6月1日上海正式解封，永升在上海管理的70多个项目里面，有95%已经符合了解封条件，恢复到正常管理；同时，这95%的项目中，员工整体出勤率超过了93%。“这其实证明了我们在整个疫情期间的社区现场服务、应急处置是比较到位的，包括整个组织的弹性和韧性是非常强大的。”梁斌表示，虽然人手吃紧，但旭辉永升服务上下都做到了临危不乱，处置有序。在感染人数与日俱增的情况下，永升服务管控的社区中不乏“零疫情”的情况。“我们响应政府号召，对内发起了志愿者招募，这两个月里有许多上海工程维修岗位的员工志愿者去支援一线方舱，在距离病毒最近的地方承担工程维修服务。”“五懂”干部&“三心”员工疫情将物业从幕后推到了台前，也成为行业发展的分水岭。规模型物企与中小型物企之间的差距明显被拉开，前者的人力、物力、财力在升级重构防疫抗疫服务能力的过程中，明显更具优势。梁斌表示，在疫情封闭管理期间，社区业主对物业服务产生了很多新需求。比如，环境消杀、核酸检测、物理隔离、空调清洗、物资保障、物流组织、便民服务、舆情管理、信息统计，以及对突发事件的应急处置能力，针对独居老人、病患这类特殊群体的客户服务能力等。经历了两三年的疫情防控管理，许多规模型物企将社区防疫抗疫工作从应急型转变为常态化，将封控期等特殊时期的管理经验迅速发展并沉淀下来，已经形成了一套常态化的服务能力。“根据外部市场环境的变化与自身战略要求，永升的用人标准每年都迭代升级”，梁斌介绍，“具体来说，干部要有‘五懂’，一线员工要有‘三心’。”旭辉永升服务的“五懂干部”，是“懂行业、懂战略、懂经营、懂管理、懂科技”的管理人才，五个纬度具体到中高基层干部各还有不同要求。以“懂科技”为例，高层重构业务，理解数字化转型的战略意义，具备用科技重构业务场景的勇气和能力；中层迭代优化，对系统产生的数据敏感，关注用户体验，具备系统优化意识；基层熟练使用，要带头做系统的深度用户。旭辉永升服务的一线员工，最基本的素质要求就是用心、热心和关心。用心就是认真踏实负责的对待本职工作，热心就是微笑真诚、快速响应客户需求，专心就是不断优化服务，创造极致的客户体验。“对于基层干部，我们也有明确的‘提倡和反对行为’，今年五·一劳动节‘致敬奋斗者’的总裁直播间里，永升对项目经理等基层干部，也提出了23条提倡行为和20条反对行为等行为准则，这些准则会结合业务管理场景保持更新，而非一成不变。”“永动力”计划&“新能员”系统“有人说人是工具，有人说人是目的，永升的选择则是‘先人后事，成人达己’，这是旭辉永升服务与旭辉集团一脉相承的文化基因。”公司对员工有要求，员工也对公司寄予了希望。除了选人派事有一套不断迭代升级的标准之外，旭辉永升服务也不吝培养和激励员工。“比如我们鼓励一线员工合理增收，在房屋经纪、到家服务方面为一线员工创造更多的增收机会，鼓励员工多劳多得。”梁斌表示，这是一个客户、员工和公司‘三赢’的结果。对物业公司而言，只有满意的员工才有满意的客户，“没有满意就没有生意。”。自2013年开始，旭辉永升服务启动了校园招聘的“永动力”计划。这项人才战略以入职三至五年为期，通过系统、科学的方法培养未来的中高级管理人才。每年旭辉永升服务都会招聘热爱生活、富有担当、认同永升文化的优秀应届毕业生，通过系统性培训、带教、轮岗和关键任务历练，帮助“永动力”们快速实现职业化角色塑造和发展，打造永升的内部人才供应链，构建永升中高层管理人才自主造血机制。“旭辉永升服务每年大约会招聘500个应届毕业生，去年招聘的“永动力”马上7月份就要入职了。”梁斌介绍，“今年的校招将在不久后的9月如期启动。”“受疫情影响，今年应届毕业生的就业压力更大”，梁斌表示，希望给今年的应届生们传递一些信心，尽管大环境困难，但所有的企业还是在努力创造就业机会，“而且永升很愿意吸纳一些年轻人的加入。我们干部年轻化的目标，是‘80后的高管’，‘90后的中层’和‘00后的项目经理’。”除了人才年轻化的“永动力”计划，旭辉永升服务在人才方面还极其重视管理数字化，其内部有一套“新能员”系统，指运用数智化的绩效管理工具，辅导员工的过程行为，实现对员工绩效相关数据的自动采集、计算和考核，通过智能分析及任务提醒，帮助员工改善绩效表现。坚持长期主义与以人为本的原则，旭辉永升服务契合员工需求，推出了一系列保障员工权益、发展员工能力、助力员工成长的管理动作，实现员工关怀。具体来讲有5大动作，第一是简化工作流程，应用科技工具等方式减轻员工的劳动强度和难度，为员工减负；第二是增加员工的尊严感和成就感，通过授权和赋能，让员工在工作中有决定权，更好地服务客户；第三是营造公平、公正、公开的组织氛围，业绩评价、晋升、奖惩导向明确，避免过多人为干预；第四是助力一线员工增加收入，多劳多得，调薪、提成向基层倾斜，并给予员工必要的生活关怀；第五是选对干部，干部为员工服务，而不能给员工添麻烦。质量并重合作共赢2022年5月31日，是旭辉永升服务成立20周年之际。回望过去20年，梁斌认为旭辉永升服务的发展有特征明显的三个阶段。2002年-2012年，是旭辉永升服务初期成长并扎根的十年，这个阶段，永升从1个项目发展到服务1000万方合约面积，从上海延伸到布局全国10个城市，从地产集团的一个物业部门发展为以地产集团物业管理部为中心，开启对多家地区分公司实施规范化管理。2013年到2018年，是旭辉永升服务快速市场化，并沉淀服务体系标准化的五年；而2019年到2023年，是其上市后“一五计划”战略阶段，是高速、高质，追求经营精益化、生态化、数字化的阶段。截至2021年底，旭辉永升服务实现营业收入47.03亿元，同比增长50.8%；录得毛利收入12.99亿元，同比增长32.7%；实现净利润6.9亿元，同比增长56.5%；归母净利润收入6.2亿元，同比增长58%。与此同时，经营性现金流净额达到8.3亿元，1.2倍覆盖净利润。2021年各项核心经营数据全线飘红，向“一五计划”目标不断靠近的同时，永升也为开启“二五计划”打下了良好的基础。与大部分物企一样，旭辉永升服务的规模进阶也离不开收并购。“其实我们内部不常用‘收并购’这个词，更多的是习惯称之为战略合作伙伴。”梁斌表示，“我们与合作企业正式牵手以后，对双方关系的定位是平等的，是赋能与共赢，而不是传统的大股东与小股东、甲方与乙方的关系。”企业的良好发展，除了自炼内功，不断自我提升，还有与战略伙伴之间的合作共赢。旭辉永升服务深谙此道，“我们的合作伙伴也需要加大市场化拓展力度，所以我们会帮助合作伙伴建立重要的管理机制、搭建团队等，比如最近我们就在帮助一个合作伙伴建立他们的市场拓展激励机制。” 而对于战略合作伙伴的选择，旭辉永升服务也有自己的准则，“去年上半年，物业收并购市场火爆，旭辉永升服务保持头脑清醒，未作高溢价收购；下半年行业回归理性，则该出手时就出手，完成了与美中环境、郑州锦艺和美凯龙物业的合作。”梁斌直言，“20岁的旭辉永升服务，正在从‘物的管理’到‘人的服务’，从粗放到精细，从劳动密集向科技密集，从重结果向重过程，从制度流程驱动向组织文化驱动转型。”谈及成为百年企业的目标，梁斌希望旭辉永升服务能持续朝着做一个以客户为导向、充满温度、开放进取、科学高效、创新思维、脚踏实地的优秀企业努力。

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